Çağdaş “değişim yöneticisi ve önderi” nasıl olmalıdır?

Seçim öncesi son yazımızda, ülkede ve siyasette “Değişim Modeli” ile ilgili metodoloji önerilerimizi yazmıştık.

Seçim bitti ve seçim sonrası hem kazanan hem de kaybeden siyasi partiler, “değişim” konusunda daha ziyade “isimler üzerinden pratik değişiklikler” yapmayı tercih ettiler (Bakanlar, Millet Vekilleri, Parti kurulları değişiklikleri vs. gibi). Gördüğümüz kadarıyla da bu tür değişim tartışmaları halen bu doğrultuda sürüyor…

Biz burada, herhangi bir siyasi gaye de gütmeden, ideal bir “Değişim yöneticisi ve önderinin” hangi çağdaş ve de geleneksel özellikleri taşıması gerektiği hakkındaki düşüncelerimizi sizle paylaşacağız.

Aşağıya sıralayacağımız bu özelliklerin hiç değilse “önemli bir bölümünü” benliğinde taşımayanın bizce o kurumda gerçek anlamda “çağdaş değişim yöneticisi ve önderi” olması pek kolay değildir. Bir kurum veya büyük kuruluşta “Değişim yönetimi/ Change Management)” konusunda yola çıkacaklar için aşağıdakilerin bir “kontrol listesi” olarak kullanılması bizce iyi bir başlangıç olabilir. Ancak bu liste bizce zaman içinde daha da geliştirilmelidir.

VİZYONER

Bir değişim yöneticisi ve önderi, her şeyden önce “gerçek vizyoner” olmalıdır. Yani ağzı sürekli göstermelik “vizyon-vizyon” diyen ama orayı, o kurumu kafasına göre keyfi bir anlayışla yöneten birisi bizce zaten “vizyoner” değildir, başka bir şeydir.

Gerçek bir vizyoner, kurumu/ kuruluşu götüreceği ya da taşıyacağı o gelecekte varmak istediği hedefi, hülyayı, hayali çok yönlü olarak önceden görerek vizyonunu, bir “ilk taslak” olarak en başından itibaren ortaya koyabilmelidir. “Arkadaşlar, benim vizyonum ne, bana söyleyin!” diye dolaşan birisi büyük bir değişimi sırtlayamaz. Ama çok destekle, ayakta biraz durursa durur, hepsi odur…

Bir “Çağdaş değişim yöneticisi ve önderinin” işte ilk iş olarak, gerekirse kalemi kâğıdı bizzat ele alıp cesur, gerçekçi mükemmel bir “durum tespiti” yapabilecek derecede iletişim gücü, donanımı ve de farkındalığı olmalıdır.

Çağdaş değişim önderi ve yöneticisi “durum tespitini”, daha en baştan itibaren, sonuçları itibarıyla çok acı verse bile “çok gerçekçi” yapar-yaptırır-yapmak zorundadır. Bunu tam anlamıyla yapabilmek için de kendisi “sorgulamayı başarabilecek şekilde” her türlü çağdaş yönetimsel araçları, en azından pratik anlamda kullanabilir durumda altyapılı ya da donanımlı olmalıdır.

Mesela durum tespiti yapılırken; “Kurumda en iyi giden üç- en kötü giden üç şey” anketlerinin yapılması, kurumdaki tüm bireylere yapılacak açık uçlu memnuniyet anketi uygulamaları, kuruma daha önce emek vermiş saygın eski yöneticilerin tümü ile yüz yüze sohbet sonu şeffaf geri bildirimleri, mutlaka değerlendirmeye alınır.

Ayrıca değişimi sırtlayacak ekip üyelerine fikir üretme teknikleri, problem analiz teknikleri, bazı veri toplama teknikleri, karar verme teknikleri uygulamaları vb. gibi çağdaş yönetimsel eğitimlerin verilmesi de gerekir. Yani çağdaş bir değişim önderi, birlikte çalışacağı ekibine de (hatta bir plan dahilinde tüm teşkilatına da) söz konusu bu sorgulama araç gereçlerini pratik eğitimlerle “yönetimsel donanım” şeklinde kazandırır. Yoksa “değişim” çok zaman alır, belki de yarıda kalır.

Aslında bunlar pratik anlamda sadece üç-dört günlük eğitimlerle kazanılabilen “olmazsa olmaz denilen değişim yönetimi becerisi” olan alt yapılardır. Ama gözde büyütmeye, ürkmeye ya da bu tür çalışmaları (mesela kafası almayınca) küçümsemeye de hiç gerek yoktur. Bu konuda kararlı davranmak yeterli olacaktır. Yoksa değişimi taşıyacak bu kadrolar bu tür donanıma yani gerekli yönetimsel araçlara kavuşmazlarsa eğer, “alet çantası olmayan” ve eliyle iş görmeye çalışan teknik insanlar gibi ortada kalırlar.

Aynı anda da bir “Çağdaş değişim yöneticisi ve önderi”, değişimi doğru yönetebilmek için “Neden değişim gerekiyor” sorusuna cevaben birkaç sayfalık, ikna edici bir “Eylem Savunusu” hazırlanması da bir değişimin başlatılması için bizce iyi bir adımdır.

Kendisi bundan sonraki aşamada ise hızla, çalışanlarıyla omuz omuza kurumda “tabandan tavana biz bilinci” ortamı yaratır (kurumsal farkındalık) ve o andan itibaren de değişim ile ilgili her türlü çalışmalarında hep bu doğrultuda hareket eder. Sonra;

- O yerde, o kurumda ya da o kuruluşta değişimin başarılabilmesi maksadıyla değişimi uygulayacak olanlar için öncelikle kurumsal değişim için gereken "temel değerleri", ilk taslak olarak saptar ve bunları tek tek tanımlar.

- Bu olmazsa olmaz diyebileceğimiz “temel değerlerin” en baştan itibaren teşkilat bünyesinde eğitimle tüm bireylere kazandırılması için özel gayret sarf edilir.

- “Çağdaş değişim önderi ve yöneticisi” de bizzat bu sertifikalı teknik eğitimlere katılır. Öğrenir. Varsa eksikliklerini tamamlar. “Arkadaşlar öğrensinler, zamanı olmayan biz üst yönetim zaten her şeyi biliriz!” yanlışı, değişim mücadelesinde sıkça görülen hatalardandır. Devasa kurum ve kuruluşlarda “tepe yönetimin bu tür sertifikalı eğitimlere bizzat katılması” tüm çalışanlar için çok önemli bir değişim motivasyon aracıdır.

- İşte kendisinin ortaya koyduğu vizyonu; kurumda bizzat yayarak, hatta değişimin motivasyonuna yönelik kısa konferanslar vererek herkesi mıknatıs gibi “değişim gayretlerinin içine çeker” Çağdaş değişim önderi ve yöneticisi. Böylece taslak vizyonunu “paylaşılan vizyon” haline getirmiş olur. Tereddütte kaldıkça veya istem dışı olarak vizyondan sapıldığında da sürekli o "paylaşılan vizyona" dönüp bakar-baktırır ve düzeltmeler yapar, paylaşılan vizyonu gökyüzündeki kutup yıldızı gibi herkese rehber edindirir.

- Ardından söz konusu paylaşılan vizyona götüren, “Taslak stratejik hedefleri” de bizzat belirler (Vizyonun bileşenleri, “en büyük onbeş stratejik hedef” vs. gibi…).

- Çağdaş değişim önderi ve yöneticisi; değişim yönetiminin bütün aşamalarında her daim “Önce insan” der. Devamlı empati yapar. “Kurumsal değişim” hele de özünde insanı da destekliyorsa, ona değer veriyorsa, kurumu da yüceltecektir…

- Görünüş olarak da karizmatiktir. Hitabet yeteneğinin olması, değişimin yaygınlaştırılması sırasında çok iş görecektir.

- Değişime dair insanlara sürekli umut verir. Adeta değişimle bütünleşmiştir kendisi.

- İnandırıcıdır. Tek başına kitleleri değişime yönelik harekete geçiricidir.

- Bölücü değil birleştiricidir. Vizyonda buluşturur insanları. Kin tutmaz.

- Kararlıdır. Kararsızlığa düşmez.

- İyi bir dinleyicidir, ama yararlanıp gerektikçe geri besleme yapar.

- Gerçekçidir. Bilime aşıktır. Gelişime açıktır. Ders alıcı yakın tarihi iyi bilir ve değişimi yönetirken kullanır.

- Değişime yönelik süreçlerin geliştirilmesi bağlamında hep “stratejik öngörü” sahibidir.

- Cesurdur. Ama gözü kapkara değildir. Hesaplı risk alır. Kurumu, kuruluşu, değişime yönlendirdiği insanları çok büyük risklere katiyen atmaz.

- Ders alıcı kişiliktir. Aynı hatayı tekrar tekrar yapmaz.

- “Yazdığını yap, yaptığını yaz!” prensibini iyi bilir ve kurumsal değişimi gerçekleştirirken sürekli bu uluslararası kuralı uygular (Kuruma ISO belgesi kazandırılması, teşkilattaki tüm görev yerlerinin görev tanımlarının yapılması, her türlü süreçler, görevler için dinamik yönergeler hazırlanması-sürekli gelişimi, mevcut mevzuatın çağdaşlık yönünde sürekli gelişimi ve her türlü hizmetlerde standart oluşturulması farkındalığı…).

- Kararları rasyoneldir, çok önemli bölümü uzman ekip çalışması sonucu oluşmuştur ve ortaya atacağı her türlü projelerinin fizibiliteleri de genelde önceden yapılmış olur.

- Şeffaftır. Kurumda şeffaf yönetimle, değişimi ve sürekli gelişimi bütünleştirir.

- Açık kalplidir. Tok sözlüdür. Özeleştiriyi ve geri besleme anlayışını özümsemiştir.

- İlkelidir. “Kurumun varlık nedeni olan temel ilkeleri”, duruma ve ortama göre göz ardı etmez, esnekleştirmez…

- Yenilikçi ve yaratıcıdır. Bunu teşvik eder.

- Tevazu sahibidir. Kibri yoktur. Hoşgörülüdür. Ancak durma noktasını çok iyi bilir.

- Nüktedandır. Onun esprileri hiç kimseyi incitmez. Değişim asık suratlarla başarılamaz.

- Değişim için oluşturacağı tüm kadrosunu sadece "liyakat odaklı" olarak seçer. Emeğe ve uzmanlığa saygılıdır.

- “Çağdaş değişim yöneticisi ve önderi” olarak “yetkinin devredilebileceğini ama sorumluluğun devredilemeyeceğini” iyi bilir.

- Belli konularda inisiyatif kullanır ve de kullandırır.

- Yanındaki ve teşkilattaki tüm ekibe, ekiplere ve tüm değişime aralıksız önderlik eder. Katiyen "Ben ekibi kurdum, bu iş teknik bir iştir. Hadi siz şimdi şu değişimi yürütün bakalım, ben de ara sıra görüntü veririm... vs." yaklaşımında bulunmaz, bulunamaz.

- Kurumsal değişimin; teşkilatın tamamında mı, bir kısmında mı, nerede, hangi birimlerde, hangi alanda, ne kadar zamanda, nasıl ve hangi yöntemle olacağını uzmanlarla donattığı “değişim ekibiyle” kafa kafaya verip yeterince önceden saptar (mesela Toplam Kalite Yöntemi/ TKY ile iyileştirme şeklinde sindirerek yavaş değişim mi; ya da Değişim Mühendisliği ile çok hızlı ve kökten değişim mi; yoksa orada sadece lider değişimi yaparak mı vs. gibi…).

- Taslak olarak ortaya koyduğu “değişim stratejik hedeflerini ve de kurumsal temel değerleri, değişim çalışmalarının bizzat başında bulunarak yine uzman ekibiyle ve "biz bilinciyle" tartışarak sorgulayarak son haline getirir. Böylece, "Değişim Stratejik Planının" hazırlanmasına da bizzat önderlik etmiş olur.

- Söz konusu bu "Kurumsal Değişim Stratejik Planını" hazırlayabilmek için, değişime sürükleyeceği o kurumu sahadan gelen uzmanlardan oluşan deneyimli ekibi ile, “girdiler-süreçler-çıktılar ve de geri besleme”, yani tam bir “sistem” olarak görür. Bunu ekibiyle beraber bizzat kendisi liste haline getirir. Çıkan ürünü tüm teşkilatla şeffaf olarak paylaşır, sürekli geliştirilmesini sağlar…

- Sürekli gelişim için “Sorgulamayı” da usulüne uygun olarak artık teşkilat bünyesinde her alanda, paylaşılan vizyona ulaşabilmek için kullanır-kullandırtır. Ayrıca bu “girdileri süreçleri çıktıları” da ekibiyle bir öncelik sırasına göre tek tek ele alarak belirler.

- Mesela önce usulüne uygun şekilde kendi ekibiyle yapılan bir beyin fırtınasıyla kurumdaki ana sorunu, sorunları ve detay sorunları ortaya koyar, listeler. Ardından bunları sebep sonuç analiziyle irdeler (yani Balık Kılçığı Diyagramı ile) ve “Bu sonuç şu neden ve alt nedenlerden kaynaklanır” … bunu sistemik olarak “neden sonuç ilişkisi” şeklinde şemayla ortaya koyar.

- Bunları çözümleriyle birlikte mesela bir Excel tabloda listeler ve önceliklendirir (Etkinlik analizi). Sonra da bunların en öncelikli olanlarını ekibiyle (Pareto analizi ile sorunların en öncelikli yüzde 20’sini ve bunların çözüm önerilerini) tespit eder. Ve de vizyon-stratejik hedefler-alt hedefler-projeleri hiyerarşik bir bağla ortaya koyup "Değişim Stratejik Planını" hazırlar.

- Bu statik bir plandır. “Çağdaş değişim önderi ve yöneticisi” bunların tümünü, pratik sorgulama eğitimi almış uzman çekirdek ekibiyle dinamik hale getirip tüm teşkilata yaygınlaştırarak o kurumda "Değişimi ve Sürekli Gelişimi" yaşayan bir sistem olarak sağlar.

- Dolayısıyla kurumsal değişime gerçek anlamda önderlik etmiş olur ve böylece de o kurumu "biz bilinciyle” artık böylece “stratejik yönetimle" de yönetmeye başlamış olur. Bu gelinen nokta değişimde, çok büyük bir kurumsal değişim hamlesidir.

- Değişim için stratejik ve stratejik alt hedefleri, maliyetle de bütünlendirilmiş projeleri değişim yöneticisi tek tek gerçekleştirip, kurumu o ilk başta saptanmış bulunan “değişim vizyonuna” doğru götürmeye başlar ve bu doğrultudaki bütün gayretleri birbirleriyle sürekli uyumlandırır.

- Kurumsal değişim süreci boyunca sistemi sürekli "geri beslemeye" de tabi tutar (teşkilat içi özel maksat dinamik yazılım programı oluşturulur-yaygın kullanılır). Ve de vatandaş/ çalışan/ müşteri mutluluğu da bundan böyle her aşamada ölçülmeye başlanır.

- Kendisinden sonra gelecek olası “Çağdaş Değişim Önderi ve Yöneticilerini" de (ve de uzmanlar ekibini) mutlaka ve yeterince önceden bu göreve hazırlar, sıkı yetiştirir. İyi bir değişim önderi, kurum için geleceği de hazırlar...

DEĞİŞİM YÖNETİCİSİ ve ÖNDERİ KONTROL LİSTESİ

İşte bir kurumda, büyük kuruluşta, önemli bir yerde "Değişim Önderi" olmaya talip olan varsa eğer, asgari olarak yukarıda sıraladıklarımızı bir kontrol listesi gibi "var-yok" şeklinde mesela bunları tek tek işaretleyerek sonuca bakabilir ya da aynı yöntemle iyi tanıdığınız herhangi birisini de sorgulamak mümkündür. Kuşkusuz “saha deneyimlerimize” dayalı bu değişim yönetimi ile ilgili yönetimsel araç, ilk başta da söylediğimiz üzere daha da geliştirilebilir …

İşaretlemede eğer bunların “büyük çoğunluğu” karşılanabiliyorsa, hele bundan kalben-zihnen emin olunuyorsa, bizce hiç korkulmamalı. Çünkü böyle bir durumda “Çağdaş Değişim Yöneticisi ve Önderi” olunma olasılığı var demektir.

Yok eğer yukarıdaki bu özelliklerin birçoğu o kontrol edilen şahısta yoksa, ya da çok azı varsa o zaman o kurum ya da kuruluşta o yerde hayal edilen "Kurumsal Değişim", o önderlikte sadece “kişilerin değiştirilmesinden” ibaret kalacaktır ki bu hiçbir zaman "Gerçek Kurumsal Değişim" olmaz.

Orada olacak olan değişim, sadece palyatiftir, kısa vadelidir, keyfidir, çağdaş ve demokratik olamaz. Ve üzülerek ifade edeyim ki değişim yönetiminde ülkemizdeki en yaygın usul her daim ne yazık ki budur. Bunun tek çaresi ise değişim önderinde “eksik olan özelliklerle” ilgili alanlarda orada saha deneyimi olan uzmanlardan daha fazla yardım almaktır. Kuşkusuz değişimi yönetebilecek liyakatteki kişi ve uzmanlığı kanıtlı kadroların bu sebeple daha başlangıçtan itibaren işin başında bulunmaları, kurumsal değişimi hızlandırıp, fevkalade kolaylaştıracaktır.

Burada yeri gelmişken bir önemli konuyu da dile getirmeyi isteriz; Çağdaş değişim gurularının, hep de batıda mesela ABD’nde yetiştiği sanılır. Bunun teorik olarak nispeten doğru yanı olsa da özellikle de “saha deneyimli”, ülke gerçeklerini ve insanının doğasını iyi bilen kendi uzman öz evlatlarımız da belki bu konuda o ağzı iyi laf yapan çok meşhur Amerikalı uzmanlardan çok daha pratik ve iyi olabilirler. Bizce bu konu da bir “kurumsal değişime” karar verilirken aynı anda incelenmelidir.

Sonuç olarak, bu özel uzmanlık konusunda son zamanlarda yine “bilmeyenlerin bilenlerden” çok daha fazla konuştuğu şu yorgun ülkemizde “kurumsal değişim”, bize göre çoğu değişimlere kapalı sayılabilecek toplumumuzda, gerçekten başarılması “çok zor bir iştir, büyük değişimlere önderlik etmek ise çok ağır bir yüktür”. Çağdaş değişim önderi ve yöneticisi olmak isteyenin, ilk önce bunu çok iyi bilmesi gerekmektedir. Burada açıkladığımız kurumsal değişim, çok özel yetişmiş, hatta bilge “Değişim Önderi ve Yöneticilerine” gereksinim gösterir.

Peki bu yukarıda sıralanan özelliklere bakıldığında, “acaba bu dünyadan böyle ideal birisi gelmiş geçmiş olabilir mi” diye, aramızda merak edenler de olabilir. Cevabını hemen verelim; bu çilekeş ulus bağrından, üstelik çok zorlu bir tutsaklık sürecinde (Sevr Anlaşması dönemi) mesela 1919’da Gazi Mustafa Kemal ATATÜRK gibi müthiş bir “vizyoneri, değişim yönetimi gurusunu ve de değişim dehasını” çıkarabilmiştir. Onun, gerçekten de neredeyse her sözü paylaşılan bir vizyon gücündeydi; “Geldikleri gibi gidecekler; Çağdaş uygarlıklar düzeyine çıkılması, İstikbal göklerdedir; Ordular ilk hedefiniz Akdeniz’dir, Ne mutlu Türküm diyene; vb.” …

“Değişim yönetimi” konusunda, onun bu dünyada gerçekten de bir eşi benzeri yoktur. Bu dünyaya aynısı bir daha kolay kolay gelmez. Dolayısıyla, her tarafta değişimi başlatmak ve de bunu doğru yönetmek için artık önce kendi başımızın çaresine bakmak zorundayız.

Bugün bizce “kurumsal değişim” konusundaki en olası hata, toplumda önü alınamayan “umutsuzluktur”. Ve de başta gençler olmak üzere sisteme küsüp, mücadeleyi bırakıp, Anayasal demokratik katılım süreçlerinden ayrılarak gidişata teslim olmaktır.

Kurumsal değişimde gecikmek de kötü sonuçlar verebilir …

(Bakınız: Gerçek Gündem, 28 Mart 2023, Değişim rüzgarı ve bir değişim modeli ama “nasıl?” )